Schlüsselfaktoren des multikulturellen Teammanagements und der Führung

Multikulturelle Teams sind in den letzten Jahren weit verbreitet. Da die grenzüberschreitende Mobilität immer einfacher wird, ist die Zahl der Menschen, die von einem Land in ein anderes ziehen, erheblich gestiegen. Dies hat auch dazu geführt, dass mehr Menschen mit unterschiedlichen kulturellen und ethnischen Hintergründen heiraten. Ihre Kinder könnten in verschiedenen Ländern geboren werden und aufwachsen und haben hybride kulturelle Identitäten. Die Globalisierung und die Fortschritte in der Kommunikations- und Transporttechnologie haben Handelsbarrieren abgebaut und die Interaktion zwischen den Menschen verstärkt.

Ist globale Homogenität eine machbare und wünschenswerte Vision? Philosophisch wäre dies sehr fragwürdig. Dies würde sofort mit der Unterdrückung von Unterschieden und Vielfalt gleichgesetzt, die unveräußerliche Menschenrechte sind. Es kann argumentiert werden, dass es Kulturen zerstören und die Kreativität verringern würde. Es gibt genügend Beispiele in der Menschheitsgeschichte, zB das Schicksal der amerikanischen Ureinwohner oder die Aktionen der Konquistadoren in Südamerika, wo eine Kultur andere Kulturen gewaltsam ausgerottet hat. Dann gibt es Dutzende anderer Beispiele, in denen Aspekte von Kulturen durch Interaktion vermischt wurden, zB Indien und die Vereinigten Staaten. Obwohl heute Völkermorde unter unseren Augen stattfinden, zB auf dem Balkan oder in einigen Teilen Afrikas, ist das vorherrschende Modell von Kulturen, die andere beeinflussen, die gegenseitige Interaktion, in der es viel Raum für die Bewahrung der eigenen kulturellen Identität gibt. Ab der Volkszählung von 2000 „Minderheiten“ sind in sechs der acht größten Ballungsräume der Vereinigten Staaten die Mehrheitsbevölkerung geworden. So ist das Leben mit und der Umgang mit Vielfalt zum zentralen Thema dieses Jahrhunderts geworden.

Tatsächlich haben viele Studien gezeigt, dass Vielfalt im Humankapital in vielen Fällen tatsächlich zu mehr Kreativität und Effizienz führt. Studien haben auch gezeigt, dass das Scheitern einer erfolgreichen Integration unterschiedlicher Belegschaften negative Auswirkungen auf die Unternehmensleistung hat. Am öffentlichsten kommt dies in rechtlichen Schritten zum Ausdruck, etwa in den jüngsten Diskriminierungsklagen gegen multinationale Konzerne wie Coca-Cola, Wal-Mart, Xerox.

Die Fähigkeiten, die für den Umgang mit Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund bei der Arbeit oder außerhalb des Arbeitsplatzes erforderlich sind, können sehr unterschiedlich sein, da wir am Arbeitsplatz in unseren Arbeitsrollen sind und unser Verhalten vielen äußeren Zwängen unterliegt. Viele Menschen verbringen tatsächlich mehr Zeit wach mit ihren Kollegen als mit ihrem Ehepartner und ihren Kindern. Eventuelle Probleme in diesem Bereich werden also definitiv auf das Privatleben übergreifen.

Wenn wir uns die Faktoren, die sich auf die Führung oder das Management von multikulturellen Teams auswirken, sorgfältig untersuchen, können wir fünf Faktoren identifizieren, die auf Teamebene wirken:

  1. Nationalkultur
  2. Unternehmenskultur der Organisation
  3. Art der Branche oder Funktionskultur (Kohlebergwerk, Marketing, Buchhaltung)
  4. Phase der Teamentwicklung
  5. Persönliche Eigenschaften

Nationalkultur – Es gibt zahlreiche Theorien und viel Forschung darüber, wie nationale Kulturen das Teamverhalten beeinflussen. Ger Hofstedes Die Folgen der Kultur (1980) und Kulturen und Organisationen (1991) sind zwei Beispiele. Nationale Kultur hat viele Dimensionen wie Zeitorientierung, Kommunikationsstil, persönlicher Raum, Wettbewerbsfähigkeit und Weltanschauung. Generell haben wir es hier auch mit Stereotypen und kulturellen Vorurteilen zu tun. Regionale und persönliche Lebenserfahrungen oder Charaktereigenschaften können diese zugeschriebenen „nationalen“ Kulturmerkmale außer Kraft setzen. Im wirklichen Leben bedeutet dies, dass ein italienisches Teammitglied ein schüchterner, ruhiger Mensch oder ein Deutscher mit Fahrplänen hoffnungslos sein kann.

Unternehmenskultur – Die Unternehmenskultur ist eng mit der funktionalen Kultur verbunden und ist das Ergebnis eines historischen Prozesses, in dem der Gründer und die nachfolgenden Führungskräfte ihre Spuren hinterlassen haben. Eine große multinationale Organisation hat zwangsläufig einen strukturierteren, hierarchischeren und bürokratischeren Ansatz bei der Führung ihrer Angelegenheiten, während eine Internet-Webdesign-Firma mit 5 jungen kreativen Künstlern ein völlig anderes Umfeld wäre.

Natur der Branche – Bergleute, Webdesigner und internationale Banker scheinen aus verschiedenen Welten zu kommen. Kleidung, Sprache, Etikette, ungeschriebene Verhaltenskodizes, akzeptierte Praktiken und Fähigkeiten, die am Arbeitsplatz benötigt werden, variieren stark in verschiedenen Branchen. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass die Branche, die Organisation oder das Umfeld es den Teammitgliedern ermöglicht, stolz auf ihre berufliche Identität zu sein.

Phase der Teamentwicklung – Wenn das Team erst vor kurzem ohne Vorgeschichte oder Erfahrung gebildet wurde, müssen die Spielregeln von jedem gelernt werden. Wenn das Team in der Vergangenheit eine effiziente Leistung erbracht hat, können sich Neueinsteiger auf etablierte Praktiken und ältere Mitglieder verlassen, um ihnen die erforderlichen Fähigkeiten zu vermitteln. Auch der Entwicklungsstand des Teammitglieds spielt hier eine große Rolle. Befindet sich das Team in der Formationsphase, werden die Spielregeln noch ausgehandelt und die Leute lernen ihre eigenen Rollen. Das ‚Veteran‚ Teammitglied hat sich eine sichere Rolle geschaffen, während der Teilnehmer kämpfen muss.

Persönliche Eigenschaften – Nicht zuletzt alle anderen Faktoren wie Persönlichkeit, Kompetenzprofil, eigene Lebenserfahrung, Belohnungserwartungen, Anerkennung und Zufriedenheit durch die Arbeit im Team sowie Vorgeschichte der Teamarbeit.

Die ersten drei Faktoren sind statische Faktoren, was bedeutet, dass ihre Eigenschaften nicht ohne weiteres durch individuelles Handeln verändert werden können. Teammitglieder oder sogar das gesamte Team können die nationale Kultur nicht ändern. Einzelpersonen, Teams und Organisationen müssen lernen, sich ihnen anzupassen. Tatsächlich hängt die Effizienz des Teams direkt davon ab, wie gut diese Anpassung erreicht wurde. Die Intervention kann jedoch die letzten beiden Faktoren der Phasen der Teamentwicklung und der persönlichen Eigenschaften stark beeinflussen. Ein Team kann seinen Fortschritt von der Gründungsphase bis zur Reife beschleunigen und eine Person kann persönliche Eigenschaften durch den Erwerb neuer Kompetenzen verändern.

Eine überlegene nachhaltige Teamleistung kann nur erreicht werden, wenn die Teammitglieder lernen, Dimensionen der Organisationskultur und der nationalen Kultur wie Zeitorientierung, Kommunikationsstil, persönlicher Raum, Wettbewerbsfähigkeit und Weltanschauung zu berücksichtigen. Nur wenn diese erfolgreich an ihre Arbeitspraktiken angepasst wurden, um die Hintergrundrealität der Teammitglieder widerzuspiegeln, können Teams den Mehrwert multikultureller Teams tatsächlich erkennen.



Source by Rana Sinha

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